中期の収支計画を作成していく中で、まずは３年分のＰ/Ｌ（損益計算書）を作っていきましょう。

このときに、経費は固定費と変動費にわけて考えましょう。

固定費になるもの（例示します）
労務費、減価償却費、修繕費、消耗品費、販売費、一般管理費（人件費など）

ただし、人件費はたとえば正社員ではなく、外注に委託するなど固定費を変動費扱いとする方法はあります。

固定費で注意するもの
○役員報酬　年度の途中で変更はできません（一度だけ下げるのは可能、上げることはできない）。
通常は決算期のみに変更になりますので、特に起業の最初は半年間役員報酬ゼロということも珍しくはありません。

役員報酬ゼロの場合、どれほど自分の生活が持ちこたえられるのか？を常に把握しておく必要があります。

○社会保険等の法定福利費用　従業員を雇う場合、加入する必要があります。そんなの必要ないというレベルでは、永遠に良い人材はきません。厳しい言い方ですが、そんな会社で働くしかない人材のみのレベルです。

○販売促進費　いわゆる広告費と考えて下さい。
自社の商品やサービス内容によりますが、販促費でどこまで使うのかも非常に大きな問題です。
どこまで商品が売れて、どこまでのお金を販促につぎ込めるのか？費用効果を考えて徹底的に検討する必要性があります。

変動費になるもの
原材料、仕入、外注費、変動的な荷造運搬費、販促費等

※損益分岐点
当たり前のことではありますが、「売上高＞変動費　+　固定費」という形になって、初めて利益は出ます。

売上から、商品の原価にあわせて家賃・人件費など全て引いたものです。
これが損益分岐点です。逆に言うと売上高がいくらになれば利益が出るのかがわかります。

売上げを最大にして、変動費をできれば把握できるように定率、最小にもっていき、なおかつ固定費を少なくしていきます。

売上をガンガンあげていくか原価を下げていくか？
最終的には、お金を残すのはこの２つの方法しかありませんが、原価を下げていくのは全てが悪い方向にまわっていきます。

必要あるものと、必要ないものをより厳しく選定していきましょう。

起業時はＣ/Ｆ（キャッシュフロー）に最も注意が必要です。

これは、損益計算書とは連動しません。例えば、売上げがあっても、回収できていなければ手元にお金がありません（損益上はあるが手元にお金がない状態）。
言うまでもありませんが、お金がなくなった時点で終了パンクです。

起業時などは、信用力がないのでこちらからの支払いは全て現金を要求され、売上げの回収は小切手（や手形・・・）などもザラにあります。

キャッシュで出ていくものに、税金や労働保険の支払いなどもあります。
これは、手元のキャッシュから払っていくしかありません。
税金を払うための融資などはありませんので。

よく「黒字倒産など本当にあるの？」と聞かれることがあります。
何かピンとこないのかもしれませんね。でも、仕事をして（商品を販売して）回収できるのは３か月程度後になる商売はザラにあります。その間、現金が回らなくなればアウト！です。

そのため、手元の現金（キャッシュフロー）は事前に計算しておき、資金計画上で足りなくなる見込みがあれば、事前に国民金融公庫などに借り入れの申し込みをしておく必要があります。
完全に赤字になる状態では、既にどこも貸してくれませんので、融資を受けやすいのも起業時直ぐか、キャッシュがある段階のみだと理解しておきましょう。

目標Ｐ/ＬとＣ/Ｓを元にして、Ｂ/Ｓ（バランスシート　貸借対照表）を作成します。

融資を受けるための、将来の会社の状況説明には、Ｐ/ＬとＣ/Ｓが大事ですが、１～２年後に、企業の財務状態がどうなっているのかを見るためには、Ｂ/Ｓが重要になります。

Ｂ/Ｓで収益や、未入金、設備投資のバランス、支払能力、などがわかってくるからです。